企业基建工程管理案例分析：深圳华大基因科技

作者：张馨予

企业基建工程管理案例分析：深圳华大基因科技有限公司

2017-12-10

1、项目背景

深圳华大基因科技有限公司（以下简称“华大基因”）成立于1999年，是全球最大的基因组学研发机构，在全球设立众多分支机构、研发基地与基因库。于2017年7月14日在创业板上市，证券代码为“300676”。

华大基因总部位于中国深圳，生产基地位于香港、武汉和美国萨克拉门托，在欧洲、美洲、亚太地区、北上广武等中国城市设有子公司、分公司、业务中心和办事处，服务网络覆盖全球一百多个国家和地区。目前，华大基因在全球拥有10,000多家合作单位、30,000多位合作伙伴，连续五年，基建工程投资超过百亿。

2、管理现状与业务需求

2.1现状分析

华大基因建设发展中心，主要负责集团公司及子、分公司的基础建设工程、扩建工程、改建工程、实验室装修工程，涵盖了土木工程、建筑工程、线路管道、设备安装工程和装饰装修等专业。集团公司工程建设实行： “统一监管、分级管理、属地管理、责任到人、统一标准”的管理原则。

华大基因工程建设项目管理分为全程管理及监督管理两种模式，使用部门在项目立项申请时需提出具体的管理模式。

全程管理是指使用部门根据《华大基因项目管理办法》(暂行)规定办理，《项目可行性报告》或经华大项目评审委员会论证通过，并且项目立项，申请按照审批程序批准后，明确提出建设需求，工程建设全部委托建筑发展中心管理完成，建筑发展中心根据项目规模、工程复杂程度等因素，成立项目部。项目管理实行项目经理责任制，由项目经理带领项目管理团队负责执行所签署的各项工程合同和日常运作；项目部按照政府主管部门的规定，建筑发展中心本部及使用部门共同确认的合理的施工计划执行任务，建筑发展中心本部按照项目经理的要求提供技术支持，开展技术监督；项目部按照国家相关建筑法律法规进行工程建设，按质按量竣工交付给使用部门使用；同时由项目部承担实现项目整体目标（进度、安全、质量、成本）的问责责任，建筑发展中心承担连带责任。

监督管理是指使用部门根据《华大基因项目管理办法》(暂行)规定办理《项目可行性报告》或经华大项目评审委员会论证通过，并且项目立项申请按照审批程序批准后，明确提出建设需求，工程建设由使用部门成立项目部或委托“第三方”管理单位负责建设，按照招投标管理规定选定工程建设相关单位，并按照国家相关建筑法律法规进行工程建设。建筑发展中心作为华大基因工程归口管理部门负责监督工程建设实施情况，包括：审核招标文件、合同文本；审批工程付款申请；对施工过程中关键环节的随机检查；参加竣工验收并核定竣工资料。属于建筑发展中心监督管理的项目参照《建筑发展中心监督管理项目验收付款有关规定》。

2.2.存在的问题

近年来，随着华大基因的快速发展与上市，项目原来越多，越来越大，越来越分散，但是，建设发展中心的管理手段却仍然停留在传统手工管理模式下，目前突出的问题主要体现在以下几个方面：

1.集团方面：投资基建项目信息散布在各所，无法发挥集团集中管理优势。

2.下属各所方面：

1)项目投资大，建设周期长，投资、进度无法实现实时监督管控。

2)项目采购、合同众多，无法实现管理优化和集中。

3)项目文档信息分散在部门及个人，无法形成项目组织过程资产。

2.3主要业务需求

要求严格执行《华大基因工程建设管理流程》以及根据华大业务运营与发展中心编制的《华大基因项目管理办法》，坚持项目立项、招投标、工程设计、工程施工、竣工验收的项目管理的程序性控制，打造建设投资方、施工方、监理方、设计方、供应商等多方协作平台。

将《华大基因项目管理办法》固化为软件程序，建立涵盖项目全生命周期、项目全管理职能、项目全利益相关者的华大基因工程项目管理平台，基于“互联网+项目管理”技术，建立华大基因与设计方、施工方、监理方、供应商之间统一的信息交换平台，将项目投资和建设的综合信息及时传递到各级管理层，帮助企业领导全面掌控项目投资与实施情况。提高管控力度，降低管理成本，有效控制投资，提高管理和运作水平；同时，对项目的关键环节进行辅助控制，实现在工程投资建设过程中的风险管控，包括投资决策风险、资金风险、投资控制风险、工期和工程质量风险等。

3、解决方案